El Diseño Curricular Nacional asume los aportes de la Psicología Cognitiva, la sociedad del conocimiento, y la Ley General de Educación N° 28044. Así mismo, traduce las grandes aspiraciones nacionales e internacionales y, al mismo tiempo, brinda la posibilidad de una adecuación a las demandas e intereses particulares de cada región y localidad del país, garantizando la diversificación curricular, mediante los Proyectos Curriculares de Institución Educativa que, hábilmente gestionados, asegurarán la identidad de cada institución educativa, potenciando su riqueza cultural.
El DCN se enmarca en las tendencias de la sociedad del conocimiento, busca desarrollar las capacidades y valores en los estudiantes y adquirir conocimientos que les permita disponer de una cultura básica para interactuar en la sociedad que le toca vivir. De este modo permite afrontar los retos de la sociedad del conocimiento como una forma de seguir aprendiendo.
En este documento curricular nacional explicita los principios orientadores de la educación, y sustentan el enfoque y propósitos educativos; la organización del currículo, que establece los distintos elementos curriculares a partir de los cuales se teje la malla curricular; orientaciones metodológicas, que garantizan la pertinencia y coherencia de la acción educativa; orientaciones para la evaluación, donde se establecen los lineamientos generales de la evaluación del aprendizaje; y finalmente la organización y distribución del tiempo-plan de estudios, en el que se orienta sobre la gestión del tiempo en las Instituciones Educativas.
El Diseño Curricular Nacional, es un documento que requiere ser adecuado y enriquecido a través del proceso de diversificación curricular en las instituciones educativas de acuerdo a las características socio culturales y a las necesidades educativas de los estudiantes. El DCN se hace operativo mediante un proceso que parte desde el Proyecto Educativo Institucional y el Proyecto Curricular de la Institución Educativa.
El Diseño Curricular Nacional (DCN) contiene los aprendizajes fundamentales y básicos que deben desarrollar los estudiantes en cada nivel educativo, en cualquier ámbito del país, con calidad educativa y equidad. Al mismo tiempo considera la diversidad humana, cultural y lingüística. En el se presenta aquello que la Ley de Educación establece con relación a la EBR, la cual organiza articuladamente los niveles que antes se concebían en forma separada. En ese sentido, hay un proceso que comienza en el Ciclo I del nivel Inicial y concluye en el ciclo VII del nivel Secundaria.
El Plan de Estudios y las Áreas Curriculares
En la EBR se debe dar cuenta del proceso educativo durante los siete ciclos educativos, para ello se asegura que las distintas áreas respondan a las características de los niños y niñas, adolescentes y jóvenes.
Las Instituciones Educativas públicas y privadas desarrollan un determinado número de horas según el nivel educativo. En el caso de Educación Inicial deben acumular 25 horas pedagógicas semanales haciendo un total de 900 horas anuales, en el caso de Educación Primaria se efectúan 30 horas semanales haciendo un total de horas 1100 horas, en el caso de Educación Secundaria se efectúan 35 horas pedagógicas semanales y 1200 horas anuales. Las horas de estudio citadas son consideradas como mínimas, y las instituciones educativas pueden ampliar la jornada de estudios según sea el caso, por ejemplo existe en el país un gran número de instituciones educativas privadas que desarrollan más horas de las previstas en la norma, lo cual es considerado como un aporte muy valioso, y les permite brindar actividades diversas como talleres, y áreas de estudio adicionales según su misión y visión. En el presente año, en las Instituciones Educativas que funcionan en un solo turno, se viene llevando a cabo un Programa Especial en las áreas curriculares de Comunicación y Matemática, la finalidad es fortalecer los aprendizajes previstos mediante actividades teórico prácticas que complementan las áreas de Comunicación y Matemática en horas normales. Ello ha significado un avance valioso puesto que en dichas instituciones educativas, se ha incrementado la jornada de estudios a 40 horas semanales y 1400 horas anuales. Durante las acciones del monitoreo se ha evidenciado por información de los estudiantes que, estas horas de incremento ayuda a fortalecer los aprendizajes previstos siempre y cuando existe una relación estrecha entre docentes que han asumido esta labor.
Para el año 2008, se tiene previsto incrementar la jornada laboral a nivel nacional a 1400 horas en Educación Secundaria.
Una experiencia significativa que se viene desarrollando desde el MED, y mediante el Programa de Emergencia Educativa, es la implementación del Plan Lector en las IIEEs a nivel nacional, lo cual está permitiendo que cada vez, mayor número de estudiantes desarrollen sus capacidades de comprensión lectora. Pues un hecho muy importante que hay que considerar es, la formación de hábitos lectores en los estudiantes, la experiencia nos dice que no basta incrementar el número de horas, sino, hay que desarrollar estrategias de aprendizaje que permita aprender.
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOSLa tarea de la administración consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible.
LOS RECURSOS ORGANIZACIONALESLos recursos so
n medios que las organizaciones Poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores organizacionales.
La administración requiere varias especializaciones y cada recurso una especialización.
Las personas son recursos que hacen parte de todas las áreas de la organización. Administrar personas es una tarea que existe en todas las áreas y niveles de la organización, es una responsabilidad que compete a todas las áreas y niveles de la organización.
Clasificación:
Recursos
Concepto
Contenido
Área de la Administración
Físicos o
Necesarios para efectuar las operaciones básicas
Edificios y terrenos
Administración de la Producción
Materiales
de la organización.
Máquinas
Equipos
Instalaciones
Materias Primas
Materiales
Tecnología. de producción
Financieros
Flujos de dinero disponibles para hacer frente a
Capital
Administración Financiera
los compromisos que adquiere la organización.
Flujo de dinero
Crédito
Renta
Financiaciones
Inversiones
Humanos
Son las personas que ingresan, permanecen y par-
Directores
Administración de Recursos Humanos
participan en la organización. Único recurso vivo y dinámico de
Gerentes
la organización y es el que decide el manejo de los demás.
Jefes
Supervisores
Funcionarios
Obreros
Técnicos
Mercadológicos
Medios por los cuales las organizaciones. localizan, entran en
Mercado de clientes
Administración Mercadológica
Contacto e influyen en los clientes o usuarios.
, consumidores
(Márketing)
o usuarios
Administrativos
Medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan
Planeación
Administración General
las actividades empresariales.
Organización
Dirección
Control
ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1) Teoría “X” y Teoría “Y” (McGregor):
a) Teoría “X”: Concepción tradicional. Autocrática, impositiva y autoritaria. Premisas:
· Los seres humanos no gustan del trabajo y tenderán a evitarlo, siempre que ello sea posible.
· Toda org. tiene una serie de objetivos cuyo logro requiere que las personas que en ella trabajan deban ser obligadas, controladas y hasta amenazadas con castigos para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecución de esos objetivos.
· El ser humano en general prefiere ser dirigido, a dirigir.
· El ser humano en general procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
· El hombre común tiene relativamente poca ambición.
· Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad; por lo cual no quieren los cambios.
· La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).
· El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organización.
· Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointerés del individuo..
· Las organizaciones. deben tratar de controlar y neutralizar el sentimiento y las características imprevisibles.
· Los objetivos individuales. se oponen a los de la organización., por lo que se hace necesario un control rígido.
· El hombre es básicamente incapaz de lograr autocontrol y autodisciplina.
La concepción de administración es la siguiente:
Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento según las necesidades de la organización. Sin la intervención activa de la organización, las personas serían pasivas frente a las labores de la organización e inclusive se resistirían a ellas.
b) Teoría “Y”: Nueva concepción. Democrática, consultiva y participativa. Supuestos:
· El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento.
· El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para estimular y dirigir sus esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse.
· Las recompensas en el trabajo están en razón directa con los compromisos adquiridos.
· Las personas pueden llevar a aceptar y a asumir las responsabilidades.
· La imaginación, la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la mayoría de la población.
· El potencial intelectual del ser humano se halla lejos de ser utilizado en su totalidad. Puede lograrse un mayor uso.
· El hombre común aprende, no sólo a aceptar, sino también a buscar responsabilidades.
La labor de la administración:
Administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; es una administración por objetivos, no por controles. La labor primordial es crear condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos individuales, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
2) Teoría Z (Ouchi): la productividad es más una cuestión de administración de personas que de tecnología. La mayor productividad se consigue a través de una visión cooperativa asociada a la confianza.
3) Sistemas de administración de las organizaciones humanas (Likert):
1 – Sistema 1 – Autoritario-coercitivo. Ambiente de desconfianza hacia los subordinados; poca comunicación; recompensas y castigos ocasionales; decisiones centralizadas en la cúpula de la organización.
2 – Sistema 2 – Autoritario-benévolo. Clima de confianza condescendiente; poca comunicación; castigos potenciales; decisiones centralizadas basadas en prescripciones y rutinas.
3 – Sistema 3 – Consultivo: Tiende más al lado participativo. Ambiente con más confianza; algunas recompensas.
4 – Sistema 4 – Participativo de grupo. Ambiente de completa confianza; subordinados que actúan en equipos; actitudes positivas e ideas constructivas; participación y vinculación grupal; las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la organización.
Los cuatro sistemas constituyen un continuo. Cuanto más cerca del sistema 4 esté el estilo de administración, habrá mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad.
ENFOQUE SISTÉMICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Los subsistemas que hacen parte de una organización están ligados e interrelacionados, al tiempo que el macrosistema ambiental interactúa de manera conjunta con los subsistemas y con la organización. El enfoque contingente sostiene que son las características ambientales las que determinan las características organizacionales: en el ambiente se localizan las explicaciones causales de las organizaciones. Los sistemas culturas, políticos, económicos, afectan continuamente la organización. Nada es absoluto en las organizaciones ni en su administración; todo es relativo. La manera de administrar una organización difiere en el tiempo y en el espacio.
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El ambiente organizacional
Una organización actúa dentro de un ambiente junto con otras organizaciones. De él la organización recibe las informaciones y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operación, entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente. En ese ambiente la organización coloca los resultados operacionales, resultados provenientes de la aplicación específica de recursos financieros, resultados específicos provenientes de la aplicación de recursos mercadológicos, personas que se desvinculan de la organización.
Mercado de recursos humanos y mercado laboral
La palabra mercado presenta tres aspectos:
Una dimensión de especio, de área física, geográfica o territorial. Localidades diferentes realizan mercados diferentes.
Una dimensión de tiempo. En épocas diferentes un mismo mercado puede presentar características diferentes.
Una dimensión de oferta y demanda. Cada mercado se caracteriza por la oferta y la disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda y la búsqueda de algo.
En término de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de mercados bien diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.
Mercado laboralEstá conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las organizaciones, en determinado lugar y época. Básicamente lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en determinada región, mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de vacantes y oportunidades de empleo.
Tres posibles situaciones del mercado de trabajo:
1- Oferta mayor que demanda: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a las organizaciones las siguientes consecuencias:
Elevadas inversiones en reclutamiento
Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos
Elevadas inversiones en capacitaciones del personal
Ofertas salariales más seductoras, lo que ocasiona distorsiones en la política salarial de la organización
Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar el personal existente
Énfasis en el reclutamiento interno
Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de recursos humanos
Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso
Las consecuencias para los candidatos son:
Exceso de oportunidades de empleo
Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores cargos, salarios, etc.
Aumenta la rotación ya que las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar oportunidades mejores
Las personas se sienten dueñas de la situación y comienzan a pedir aumentos salariales, mejores beneficios sociales, etc.
2- Oferta igual a la demanda: situación de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de empleo y de demanda de empleo.
3- Oferta igual a la demanda: situación en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a la organización las siguientes consecuencias;
Bajas inversiones en reclutamiento
Criterios de selección más rígidos y rigurosos
Bajas inversiones en capacitación, ya que la organización puede aprovechar candidatos ya capacitados
Pueden hacer ofertas salariales más bajas
Bajas inversiones en beneficios sociales
Énfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial humano
No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos humanos
Los recursos humanos se convierten en un recurso fácil y abundante que no requiere atención especial
Consecuencias para los candidatos
Escasez de vacantes
Compiten entre sí por las pocas vacantes que surgen
Buscan afianzarse en las organizaciones
Se vuelven más disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse
Mercado de recursos humanos
Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y época. Es el sector de la población que está en condiciones de trabajar y/o trabajando, los candidatos reales o potenciales con relación a determinadas oportunidades de empleo.
Son candidatos reales cuando están buscando alguna oportunidad, independientemente de que estén empleados o no, y son candidatos potenciales cuando son capaces de llenarlas satisfactoriamente.
El mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de especialización o por regiones del país.
El mercado de recursos humanos actúa como espejo del mercado de trabajo: cuando uno está en oferta, el otro está en demanda, y viceversa. Los dos son sistemas en constante interrelación: la salida de uno es la entrada del otro y viceversa.
Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo, los dos interactúan entre sí y están bajo influencia mutua y continua.
Modelos de planeamiento de Recursos Humanos
El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un período determinado.
Algunos son genéricos y alcanzan toda la organización mientras que otros son específicos para determinados sectores de ésta.
Modelo basado en la demanda estimada del producto: este modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos humanos dependen de la demanda estimada del producto. La relación entre las dos variables está influida por variaciones en la productividad interna y externa de recursos humanos financieros y oferta de recursos humanos de la organización.
Modelo basado en segmentos: está dirigido principalmente a los aspectos operacionales de la organización. Por ejemplo:
ü Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional
ü Determinar los aspectos históricos y futuros presentes en cada factor estratégico
ü Determinar los aspectos históricos de mano de obra por área funcional
ü Proyectar los aspectos futuros de mano de obra por área funcional
ü Proyectar los aspectos futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los aspectos del factor estratégico correspondiente.
Modelo basado en el flujo de personal: intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organización, a través de ella y hacia fuera. Esto permite hacer una predicción a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de la organización. Este modelo puede utilizarse también para predecir las consecuencias que podrían causar otras contingencias, como la política de promociones, rotación de personal, etc. Resulta muy útil para el análisis del planeamiento de carrera.
Modelointegrado: el planeamiento de recursos humanos debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y de demanda y planeamientos de carreras.
El planeamiento de recursos humanos debe considerar la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización
Es un modelo sistémico y total de planeamiento de recursos humanos.
El planeamiento de recursos humanos depende de:
Necesidades de la organización en cuanto a sus recursos humanos
Situaciones del mercado de recursos humanos
Rotación del personal
Ausentismo
Rotación de personal
La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El intercambio de personal entre una organización y su ambiente se define por el volumen de personas que ingresas y salen de la organización.
Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones.
Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos hemostático capaces de autorregularse mediante comparaciones entre los, y garantizar un equilibrio dinámico y constante. Estos mecanismos de control se denominan retroalimentación.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal o turnover. En toda organización saludable debe hacer una pequeña rotación.
La rotación del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo resultados.
A veces rotación escapa al control de la organización cuando el volumen de retiros efectuados por decisiones de empleados aumentar notablemente, en estos casos resulta esencial establecer los motivos para que la organización pueda actuar sobre ellos.
Un índice de rotación de personal igual a cero no ocurre en la práctica ni sería conocimiento, pues indicaría un estado de parálisis total de la organización. Por otra parte, tampoco sería conveniente un muy elevado, ya que implicaría un estado de fluidez que no podría fijar ni asimilar los recursos humanos. El índice de rotación ideal sería el que permitiera a la organización retener a su personal de buen rendimiento, reemplazando a los empleados que necesitan en su desempeño distorsiones difíciles de corregir. Lo importante es la estabilidad del sistema mediante constantes autorregulaciones y correcciones de las distorsiones.
Cuando se trata de evaluar la rotación del personal por departamento sección.
A+D+R+T
Índice de rotación del personal= x100
PE
R= recepción de personal por transferencia a otros subsistemas
T= transferencia de personal hacia otro subsistema
Diagnóstico de las causas de rotación de personal
La rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Es una variable dependiente de los fenómenos internos y/o externos. Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y demanda de recursos humanos, la situación económica, las oportunidades de empleo, etc.
Entre los fenómenos internos pueden mencionarse la política salarial y de beneficios sociales de la organización, el tipo de supervisión, etc.
La información correspondiente a estos fenómenos internos y externos se obtiene mediante entrevistas de retiro.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada. Esta información junto con otras fuentes, permiten así determinar los cambios necesarios, con el propósito de impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la rotación del personal.
Determinación del costo de rotación de personal
Muchas veces, en el mantenimiento de una política salarial restrictiva de flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada rotación de personal puede resultar mucho más costoso. Por tanto, se trata de evaluar la alternativa más económica. Saber hasta qué nivel de rotación de personal puede una organización soportar sin verse muy afectada, es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios cálculos e intereses.
El costo de la rotación del personal involucra costos primarios, secundarios y terciarios.
Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Por el hecho de ser básicamente cuantitativos se calculan con facilidad. Ej. costo de reclutamiento y selección, costo de desvinculación, etc.
Costos secundarios: son aspectos difíciles de avaluar en forma numérica y otros relativamente intangibles, en su mayor parte de carácter cualitativo. Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación. Ej.: reflejos en la producción, costo extra laboral, etc.
Costos terciarios: estos relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestas a mediano y largo plazo. Son solo estimables. Ej.: perdida en los negocios, costos de extra inversión, etc.
La rotación del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de perturbación.
Ausentismo
Es la suma de los periodos que el personal está ausente del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediación de algún motivo.
Diagnóstico de las causas del ausentismo
Entre las principales causas están:
Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Diversas razones de carácter familiar
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor
Faltas voluntarias por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
Problemas de transportes
Baja motivación para trabajar
Escasa supervisión de la jefatura
Políticas inadecuadas de la organización
Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una acción coordinada de supervisión con el debido apoyo de políticas de la organización y apoyo de la dirección para tratar de reducir los niveles de ausencia y tardanzas del personal.
Cálculo del índice de ausentismo
Índice de ausentismo= total de hombres/horas perdidas X 100
total de hombres/horas trabajadas
= N°de hombres/dias perdidos por ausencia X 100
Efectivo medio X N° de días de trabajo
La elección del índice más adecuado depende de la facilidad con que se pretende utilizarlo.
Tanto el ausentismo como la rotación constituyen para la organización un serio factor de incertidumbre y de imprevisibilidad ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos.
RECLUTAMIENTO DE PERSONALLos individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
Fuentes de reclutamientoLas fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Como existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases más importantes del reclutamiento la constituye la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización.
Esto puede:
· Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
· Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
· Reducir los costos operacionales de reclutamiento
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigación externa e interna.
Investigación externa
Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el análisis.
El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.
Investigación interna
Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a recursos humanos que políticas pretende adoptar con respecto a su personal.
El proceso de reclutamientoEl reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso depende de la decisión de línea. El pedido de la línea se oficializa mediante una solicitud de personal (esta presenta similitudes con la de requisiciones de material).
Medios de reclutamientoEl mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento.
Reclutamiento interno
Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal).
Exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.
Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato, análisis y descripción del cargo actual, etc.
Ventajas del reclutamiento interno
· Es más económico para la empresa
· Es más rápido
· Presenta mayor índice de validez y seguridad
· Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
· Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
· Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad necesaria. Si está bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar.
Desventajas del reclutamiento interno
· Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí.
· Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones.
· Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al “principio de Peter”: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia.
· Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la situación de la organización, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovación.
· No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
Reclutamiento externo
Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque indirecto.
Las principales técnicas de reclutamiento externos son las siguientes:
· Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los más breves.
· Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Refuerza la organización informal y brinda a los funcionarios colaboración con la organización formal.
· Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localización de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.
· Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque indirecto).
· Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores académicos, centros de integración empresa-escuela: estos están orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa(enfoque indirecto).
· Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, estructuras, etc.
· Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua (enfoque directo).
· Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explotado.
· Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo.
· Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas técnicas se utilizan en conjunto.
Cuanto mayor sea la limitación de tiempo, mayor será el costo de la técnica que se aplique.
Ventajas del reclutamiento externo· Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
· Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
· Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo
· Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
· Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos.
· Es menos seguro que el reclutamiento interno.
· Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.
· Afecta la política salarial
Reclutamiento mixto
En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:
· Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables.
· Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables.
· Reclutamiento externo e interno concomitantemente.
Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.
SELECCIÓN DE PERSONALEl reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización,
El reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.
Concepto de selecciónEscoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
Buscar solucionar dos problemas:
· adecuación del hombre al cargo
· eficiencia del hombre en el cargo
El criterio de selección se fundamenta en los datos e información que se posean respecto del cargo.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.
La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y decisión, puesto que, de un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí.
La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo y las características de los candidatos. La primero variable la suministra el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
La comparación es típicamente una función de staff.
A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
La selección como un proceso de decisión
El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación.
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:
· Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna
· Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
· Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo más adecuado a las características del candidato.
BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS
Recolección de información acerca del cargo
Puede hacerse a través de:
· Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de selección se concentra en la búsqueda y evaluación de esas exigencias y en las características de los candidatos que se presentan
· Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.
· Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.
· Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los candidatos, requisitos y características de un cargo que va a crearse en la empresa.
· Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.
La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha profisiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de selección más adecuadas al cargo.
Elección de las técnicas de selecciónUna vez obtenida la información acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso
Entrevista de selección
Es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:
· la fuente: el candidato
· el transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones
· el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos
· el instrumento para descifrar: los receptores de la información pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente
· el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje
Entrevistar es probablemente, es el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.
Etapas de la entrevista de selecciónLa entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.
· Preparación:
La entrevista de selección debe ser planeada para determinar:
ü los objetivos específicos de la entrevista
ü el método para alcanzar los objetivos de la entrevista
ü la mayor cantidad posible de información del candidato entrevistado
Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuación de las características personales del aspirante.
· Ambiente:
Puede ser de dos tipos:
ü Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.
ü Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:
§ La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido.
§ En ella sólo deben estar el entrevistado y entrevistador.
§ En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
§ El propósito de la entrevista debe ser determinado con anticipación
§ El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato.
· Desarrollo de la entrevista:
Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y así sucesivamente.
Así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. Este proceso es sencillo, fácil y rápido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuación del entrevistador, mientras que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja. Como el entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la evaluación del candidato se hace menos eficiente.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la empresa y de la vacante existente.
Hay dos aspectos significativos:
ü Contenido de la entrevista: el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo.
ü Comportamiento del candidato: la manera cómo reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que están estrechamente relacionados.
Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrítica.
· Terminación de la entrevista
§ El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.
§ El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.
· Evaluación del candidato:
A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de él. En rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto.
Pruebas de conocimiento o de capacidadTienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
i) Según la manera como la prueba se aplica pueden ser:
1- Orales
2- Escritas
3- De relación
ii) Según el área de conocimiento pueden ser:
1- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales
2- Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo.
iii) Según la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden ser:
1- Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo
2- Objetivas, mediante pruebas objetivas
3- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva
1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos ítems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la calificación.
2- Las pruebas objetivas poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido.
3- Las pruebas de carácter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.
Diseño de pruebas
Pasos a seguir:
Buscar la colaboración de expertos en técnicas de evaluación.
Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
Analizar las áreas que deben examinarse.
Discriminación de los temas que deben examinarse distribuidos por el número de ítem de la prueba.
Elaboración de los ítems.
Clasificar los ítems en función del nivel de dificultad
Construir cierto número de ítems (el doble de lo necesario)
Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicación)
Elaborar las normas de aplicación
La impresión debe ser nítida y correcta y la disposición armónica y organizada
Ítems para el diseño de pruebas
Pueden escogerse varios ítems
· Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de probabilidad de acertar al azar. Estimula la adivinación. Es difícil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la respuesta correcta. Sería necesario elaborar muchas preguntas para conseguir una medida más eficiente, su empleo es desaconsejable.
· De complementación: es necesario estar seguro que sólo hay una respuesta correcta.
· Evocación (preguntar): permiten gran variación y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. No dan ninguna pista al candidato, impiden la adivinación. Las preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas con relación al contenido. Permites observar la capacidad para presentar y organizar los conocimientos.
· Apareamiento (asociación): sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o símbolos.
· Ordenación: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato que ordene cronológicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es pequeña.
· Elección múltiple: es el más utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5 alternativas, una correcta y las otras verosímiles o falsas, pero siempre posibles. Uno de los problemas es que no permite graduar la dificultad de los ítems.
Pruebas psicométricas
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestará el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.
Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.
Pruebas de personalidadAnalizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global, y específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, etc.
Técnicas de simulación
El aspirante es sometido a una situación de dramatización de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara enla empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.
EL PROCESO DE SELECCIÓNEl paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse. Por lo general se empelan más de una. Entre las principales se encuentran:
Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.
Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en el costo de la obtención de la información. Los métodos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.
Evaluación y control de los resultados
Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección son:
Costo de las operaciones de reclutamiento y selección
Costo por admisión
Costo por admisión por fuente de reclutamiento
Total de admisiones
Total de admisiones por fuente de reclutamiento
Calidad por fuente
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
No obstante su aparente costo de operación, los resultados de la selección producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genéricos pueden proporcionar una evaluación de los resultados de la selección:
Acoplamiento del hombre al cargo y satisfacción con el empleo
Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
Mejoramiento del potencial humano
Reducción de la rotación del personal
Mayor rendimiento y productividad
Mejoramiento en las relaciones humanas
Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender.
Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selección es utilizar el cociente de selección
C.S. = N° de candidatos admitidos X 100
N° de candidatos examinados
A medida que el cociente de selec
ción disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad.
ž Originalmente los primeros y mejores administradores de la educación fueron los religiosos
ž en la actualidad los sistemas educativos están a cargo del estado, la iglesia y el sector empresarial
ž la selección de personal es un requisito universal en todo correcto proceso laboral
